Home » Pers en Media » In de Media » Laat Geluk

Laat Geluk

Mercateo, een overlevende van de ‘Nieuwe Economie van de millenniumwisseling’, groeide uit tot een bloeiend bedrijf. Mercateo overleefde het falen van de New-Economy op het begin van het millennium, maar ging toch bijna failliet. Toen vond het bedrijf iets wat zeldzaam is: een durfkapitalist met geduld.

Het ging om uren. Het ging over het voortbestaan. Vijf jaar na de oprichting waren Sebastian Wieser en Peter Ledermann met Mercateo op het groeipad, zij het op een bescheiden niveau. Ze hadden manieren gevonden om de kosten te verlagen en toch de verdere ontwikkeling van hun online portaal te versnellen. Ze waren er diep van overtuigd eindelijk op de goede weg te zijn. En nu dreigde het geld op te raken.
 
 
 
Afbeelding: brand eins – Peter Ledermann & Sebastian Wieser

“Het was ons duidelijk dat we voor de herstructurering van het bedrijf een groot deel van onze medewerkers moesten ontslaan, omdat we hun salarissen vanaf september niet meer konden betalen”, vertelt Peter Ledermann over het dilemma waarmee het directie-duo in het voorjaar van 2004 werd geconfronteerd. “Aan de andere kant konden we ons de verschuldigde ontslagvergoedingen ook niet veroorloven.” Met andere woorden: zonder nieuw geld hadden ze rond het midden van het jaar het faillissement moeten aanvragen.

Dat was voorspelbaar, vandaar dat ze al enkele maanden eerder op zoek gingen naar investeerders. Met Target Partners, een in München gevestigde durfkapitaalonderneming, waren de onderhandelingen in maart 2004 al goed gevorderd.” Het ging om een investering van drie miljoen euro. Naar onze mening was er op alle belangrijke punten overeenstemming”, herinnert Wieser zich. De dringend verwachte toezegging liet echter nog op zich wachten.

Eén dag voor de laatst mogelijke opzeggingstermijn namen de bestuursleden contact op met Target Partners om een beslissing te eisen. Er ging veel door hun hoofd: Had de testbestelling van de investeerder – waarbij veel fout was gegaan – een meningsverandering veroorzaakt? Of waren de oude twijfels uit het jaar 2000, toen Target Partners al een investering in Mercateo had afgewezen, weer na boven gekomen?

Kurt Müller, medeoprichter van Target Partners, schudt zijn hoofd en glimlacht. “De situatie is fundamenteel veranderd in de vier jaar sinds ons eerste contact met Mercateo. En ten goede. In het jaar 2000, herinnert hij zich, “was de markt totaal oververhit. We ontvingen 250 bedrijfsplannen per maand. Bijna alle waren onvolwassen, de teams onervaren, de prijzen gigantisch hoog.” En dit was ook bij Mercateo het geval. Het oprichtersteam bestond uit drie voormalige McKinsey consultants”, zegt de informaticus en advocaat Müller, die in de jaren tachtig de Duitse vestiging van het softwarebedrijf Lotus in München oprichtte en in 1993 zijn eigen bedrijf Dataware Technologies naar Nasdaq bracht. “Allemaal zeer slimme, bekwame mensen, maar allemaal met dezelfde competenties, zeer verwante geesten, zeer gelijkaardige sterke en zwakke punten. In de scène sprak men van ‘Boygroups’.

Het businessmodel van Mercateo was in principe een Duitse kopie van Amerikaanse modellen zoals Onvia. Met aanbestedingen, veilingen en Pool Buying (de bundeling van de vraag) via het internet wilden zij kleine en middelgrote bedrijven helpen bij de inkoop van zogenaamde C-artikelen. Dit zijn producten die niet nodig zijn voor de core business – van paperclips tot parkeerborden. Maar: “Bedrijven gingen er nauwelijks op in”, stelden Wieser en zijn collega’s vast. “Het heeft heel lang geduurd voordat we begrepen waarom dat zo was”, geeft de fysicus vandaag toe: “Dat heeft veel geld gekost.”

De oprichters waren niet de enigen met dit probleem. “Er waren gewoon te veel partijen die allemaal bijna hetzelfde deden. Inclusief de fouten”, vat Müller samen. Zo hebben in het voorjaar van 2001 bijvoorbeeld zo’n 180 online B2B-marktplaatsen om de inkopers van Duitse bedrijven gevochten. “Het was onmogelijk om te bepalen wie van de vele spelers had wat nodig was om het spel te winnen.

Men heeft tijd nodig om van fouten te leren

De gezonde scepsis van Müller en zijn collega’s Berthold von Freyberg en Waldemar Jantz leidde ertoe dat Target Partners 17 maanden na de lancering van hun eerste fonds in maart 2000 nog maar één enkele verbintenis in de boeken had staan. De drie moesten het hoofd bieden aan kritische vragen van investeerders. Ze hadden immers meer dan 200 miljoen Duitse mark ter beschikking gesteld om de kansen van de ‘boom’ te benutten – niet om het aan hun voorbij te laten gaan. “Later was iedereen blij dat we ons niet lieten meeslepen door de algemene euforie”, zegt Müller, die net als zijn partners met ongeveer twee procent persoonlijk betrokken is bij elke deal.

In plaats van Target Partners is in de zomer van 2000 energiegigant Eon bij Mercateo binnen gestapt. Het bedrijf stelde de oprichters een Eon-manager aan de zij: Peter Ledermann. En hij bleek een geluk voor het jonge bedrijf te zijn.

Initieel probeerde het management van de online dienstverlener het oorspronkelijke concept verder te perfectioneren. “Maar het concept boeide onze klanten niet”, realiseerden Wieser en Ledermann in februari 2002, nadat de andere twee directieleden het bedrijf hadden verlaten. “Destijds had de online marktplaats slechts een maandelijkse omzet van 9.000 euro”, herinnert Wieser zich. “Het merendeel van onze bijna 70 medewerkers was bezig met de ontwikkeling van software voor derden. We waren verdwaald.

Het duo begon het bedrijf opnieuw te focusseren. “We besloten om ons op de marktplaats te concentreren en ons zo snel mogelijk terug te trekken uit de project business”, zegt Ledermann. Het onlangs afgewerkte aanbestedingsplatform en daarmee één jaar programmeerwerk werd platgewalst en de dure advisering via de telefonische hotline werd afgeschaft. In plaats daarvan werd de webshop verbeterd en de focus gelegd op zakelijke klanten. “We hebben onze marges verlaagd ten gunste van aantrekkelijkere prijzen en zijn volledig overgestapt op keyword advertising in zoekmachines”, zegt Wieser.

Dit programma stelde ons in staat om de omzet binnen negen maanden meer dan te vertienvoudigen. “We waren nog ver weg van winstgevendheid, maar de opwaartse trend bracht iets veel belangrijkers”, herinnert Ledermann zich: “Een motivatieboost”. Misschien zou het bedrijf zonder dit succes al snel verdwenen zijn, net als veel andere marktplaatsen – van de Europese vallende ster Mondus tot Emaro, opgericht door de Deutsche Bank en SAP, tot Onvia, dat vandaag de dag op een heel ander businessvlak actief is.

In 2003 kondigde Eon zijn vertrek bij Mercateo aan en het management vocht voor hun bedrijf. Het concern stemde in met een management buy-out tegen een symbolische koopsom. “Natuurlijk waren we ons ervan bewust dat we niet ver zouden komen zonder extern kapitaal”, zegt Wieser. De zoektocht naar investeerders werd een race tegen de tijd. Veel risicokapitaalbedrijven waren verdwenen met de internetbedrijven die zij hadden gefinancierd. “De meeste overgebleven bedrijven wilden niets meer te maken hebben met online marktplaatsen en B2B”, zegt Ledermann.

Target Partners en een groep Oostenrijkse particuliere investeerders behoorden tot de weinigen die gehoor gaven aan Wieser en zijn partner Ledermann. Voor Kurt Müller was het gesprek een echte verrassing: “Het ondernemingsconcept van Mercateo was in 2004 veel duidelijker, het businessplan veel scherper dan vier jaar geleden. In plaats van de ‘Boysgroup’ was het nu een goed op elkaar afgestemd managementteam dat ook kritische fasen heeft doorstaan. Bovendien waren bijna alle concurrenten van de markt verdwenen en waren de aandelen niet meer zo astronomisch duur als tijdens de hype. Als in het jaar 2000, vijf miljoen Duitse mark betaald had moeten worden voor een tien procent belang in het inkoopportaal, dan had men nu driemaal dat bedrag kunnen verkrijgen voor drie miljoen euro. Daarom zeiden Müller & Co tijdens het beslissende telefoontje in maart 2004: “We doen het!”

Wieser en Ledermann begonnen met de volgende fase van de herstructurering van het bedrijf: ze verplaatsten de operationele activiteiten van München naar Köthen in Saksen-Anhalt om kostenbesparingen te realiseren. Wat ze met het geld deden, dat in de zomer van 2004 op de rekening van het bedrijf kwam, leek op een nieuwe start. “Maar geen start vanaf nul”, benadrukt Wieser, en wijst daarbij op parallellen in de experimentele fysica, die onderwerp was van zijn doctoraat: “Wij hebben bij Mercateo veel dingen uitgeprobeerd die niet werkten. Maar dit waren waardevolle inzichten, misschien wel de meest waardevolle die we mee konden nemen voor de toekomst. Nu hadden we de kans om daaruit de juiste conclusies te trekken.”

Een van de belangrijkste lessen was dat zakelijke klanten anders in elkaar zitten dan particuliere klanten. “Vooral als het gaat om C-artikelen is een efficiënt proces meestal veel belangrijker dan de goedkoopste productprijs”, zegt Karl Czech, verantwoordelijk voor e-Procurement bij RWE. Voor de aankoop van een meetinstrument ter waarde van 30 tot 50 euro, bijvoorbeeld, kunnen de proceskosten gemakkelijk oplopen van 150 tot 200 euro als dit via de volgende procedure gebeurt: een medewerker stuurt een aanvraag naar de inkoop, inkoop vraagt offertes aan, overlegt het met de aanvrager, maakt een bestelling aan, controleert later de factuur en stuurt deze door naar de boekhouding, waar de betaling wordt uitgevoerd.

RWE bespaart dit geld dankzij het platform van Mercateo. “Tegenwoordig worden 95% van alle C-artikelen zoals Tesa-plakband en Hilti-boormachines via Mercateo besteld,” zegt Czech, “en dit blijft stijgen”. Met bijna acht miljoen artikelen van meer dan 500 leveranciers is het platform zowel supermarkt als vakhandel in één.

“Wij hebben nochtans geen eigen magazijn of goederenlogistiek en bieden geen productadvies aan”, maakt Ledermann duidelijk. De bestelde goederen worden rechtstreeks door de betreffende leveranciers verzonden: “Onze competentie is het efficiënte proces op de achtergrond”. Dit omvat het controleren van de kredietwaardigheid van kopers en de leveringsbetrouwbaarheid van leveranciers. “En wij, als contractuele partner voor beide zijden, draaien ervoor op wanneer iets niet werkt.”

De kritische grootte is bereikt

Dit onderscheidt deze marktplaats van pure prijsvergelijkingsportalen of –platformen met geavanceerde tools, die het bijvoorbeeld mogelijk maken om het winkelmandje te optimaliseren op basis van bijvoorbeeld levertijd, verzendkosten of prijs. Karl Czech ziet het belangrijkste voordeel, althans voor grotere bedrijven, in de gebruiksvriendelijkheid: “Van het vinden van producten tot facturatie en betaling, alles verloopt in één en dezelfde omgeving.”

Ondertussen hebben ook Miele, Osram en de Deutsche Telekom de voordelen van het inkoopplatform ontdekt. “Momenteel halen we ongeveer drie nieuwe grote klanten en enkele honderden middelgrote bedrijven per week binnen”, zegt Ledermann. Omdat bijna iedereen vroeg of laat nieuwe leveranciers meebrengen, wordt het platform ook steeds aantrekkelijker voor kleinere bedrijven en zelfstandigen.

Bovendien versnellen de multinationale klanten van Mercateo de internationalisering. “In 2011 wilden we uitbreiden naar zes landen. Op verzoek van onze klanten werden het er zelfs acht”, zegt Ledermann. Het is niet de eerste keer dat de twee bestuursleden hun eigen verwachtingen overtreffen sinds ze in 2004 opnieuw met twaalf medewerkers zijn begonnen. Momenteel heeft Mercateo 230 medewerkers in dienst in Köthen, München en Leipzig. Vorig jaar werden meer dan een half miljoen bestellingen met een totale waarde van meer dan 110 miljoen euro via het portaal afgehandeld. Voor 2012 wordt officieel een omzetstijging van 20 procent verwacht. Waarschijnlijk wordt het weer 30 of meer, zoals in de jaren daarvoor.

Tot grote vreugde bij de investeerders. “We gingen aanvankelijk uit van een verbintenis voor vier tot vijf jaar”, geeft Kurt Müller toe. Maar de markt was moeilijker te veroveren dan verwacht. In deze periode hebben de investeerders er meer geld ingestoken om belangrijke ontwikkelingen te financieren. Sinds Mercateo in 2009 de winstzone bereikte, is daarentegen elke euro nodig voor groei. Daarom is een winstonttrekking ook na acht jaar nog steeds geen probleem voor de investeerders. En een exit? “Het succesverhaal,” zegt Müller, “is toch pas begonnen.”
 
 

 
Bron: brand eins – Wirtschaftsmagazin, juni 2012 (online), Spätes Glück

Deel via: