Het Pareto-principe werd als theorie opgesteld in 1906 door de de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto (1848-1923). Hij constateerde destijds dat in Italië 20% van de bevolking in het bezit was van 80% van het vermogen. Deze 80/20 regel blijkt echter ook in vele andere situaties van toepassing te zijn waarbij vaak 80% van de uitkomsten verklaard kunnen worden door slechts 20% van de oorzaken.
Het Pareto-principe kan als ‘vuistregel’ ook binnen de zakelijk inkoop toepast worden. Middels een Pareto-analyse krijgen organisaties onder andere meer inzicht in de verhoudingen van het inkoopvolume ten aanzien van het aantal leveranciers, de proceskosten die hiermee gepaard gaan en mogelijke risico’s.
Pareto van leveranciers en inkoopvolume
Een van de drie Pareto-stellingen op inkoopgebied is dat 20% van de leveranciers verantwoordelijk zijn voor 80% van het inkoopvolume. Onderzoek van Emeritor laat zien dat deze verhouding in de praktijk nog extremer kan zijn. Een analyse van 50 cases uit verschillende sectoren (zorg, dienstverlening, maakindustrie en gemeenten) constateerde dat het percentage leveranciers dat 80% van de uitgaven vertegenwoordigt, slechts tussen de 1,7% en de 14,2% lag. Dat is met gemiddeld 6,7% veel minder dan de 20% van Pareto. Hieruit blijkt dat een groot deel van de inkoopuitgaven naar een klein aantal van de leveranciers gaat. Naarmate het percentage leveranciers lager wordt, groeit de afhankelijkheid van de afnemer en ontstaan mogelijk ongewenste risico’s. Een goed hulpmiddel om te bepalen of een extreme Pareto daadwerkelijk een continuïteitsrisico voor de organisatie vormt, is de Kraljic Matrix.
Verhouding van inkoopvolume en aantal bestellingen
De tweede stelling binnen de inkoop is dat 20% van het bestelvolume rond 80% van de te administreren orders veroorzaakt. Bij producerende bedrijven wordt aangenomen dat 80% van het bestelvolume productgerelateerd is. Het omvat alle goederen en diensten die direct met het eindproduct en/of de dienst te maken hebben. Het is goed te voorspellen en met vaste leverancier te onderhandelen. Naar verhouding wordt dan een groot volume (80%) via een kleiner aantal bestellingen (20%) bij een beperkt aantal leveranciers (20%) geplaatst. Bij niet-productgerelateerde benodigdheden (NPR-inkoop) is deze verhouding juist andersom. De inkoopuitgaven maken slechts 20% van het budget uit, maar de benodigdheden zijn divers, de bestellingen zijn klein en ze worden geplaatst bij een groter aantal verschillende leveranciers. Hierdoor ontstaat een zogenaamd tail-spend of c-artikelen probleem en de volgende Pareto-stelling.
Relatie tussen bestellingen en hoogte van proceskosten
De derde stelling is dat rond 80% van de door de inkoop veroorzaakte proceskosten door slechts 20% van de aankopen wordt gecreëerd. Zoals eerder gezien, kan er worden aangenomen dat directe benodigdheden rond 80% en indirecte benodigdheden rond 20% van het budget uitmaken. Het aantal bestellingen is juist andersom verdeeld. Verder worden de in een product verwerkte onderdelen meestal via een bill of materials elektronisch en geautomatiseerd vanuit het ERP besteld. Als onderdeel van de indirecte spend, is het proces van tail-spend vaak veel omslachtiger bij het handmatig:
(1) zoeken, vergelijken en selecteren van het product (Wat hebben we precies nodig?),
(2) zoeken, vergelijken en selecteren van de leverancier (Wie kan het product leveren?),
(3) aanvragen, analyseren en selecteren van offertes (Wat zijn de voorwaarden/condities?),
(4) classificeren van het product (Grootboekrekening, correcte interne boeking?),
(5) aanmaken van stamdata van de leverancier en het product en
(6) verwerken van de factuur.
Deze orders creëren dus veel werk en veroorzaken naar verhouding hoge, ongerechtvaardigde proceskosten.
Pareto in de inkoop praktisch toepassen
Als een formele techniek is de Pareto-analyse handig wanneer veel mogelijke acties met elkaar om aandacht concurreren. Ze helpt als methodiek bij de identificatie van dé oorzaken die verantwoordelijk zijn voor het gros van de problemen. De drie bekeken stellingen laten zien dat het bestelproces voor productgerelateerde inkoop vaak al goed geoptimaliseerd is. NPR inkoop an de andere kant biedt een duidelijk optimalisatiepotentieel. Dit is onder ander mogelijk middels digitalisering, automatisering, leveranciersreductie en het creëren van duidelijke inkoopstructuren. e-Procurement via e-Marketplaces speelt hierin een steeds relevantere rol.