Een Activity Based Costing-analyse (ABC-analyse) is een analysemethode om het relatieve belang van een artikel of afnemer in de totale omzet te bepalen. Bij het uitvoeren van een ABC-analyse wordt gekeken naar verschillende productgroepen, leveranciers, omzet en aantallen. De techniek wordt vaak gebruikt om te ontdekken welke inkoop- of leveranciersstrategie het beste gevoerd kan worden. Daarbij worden artikelen of leveranciers ingedeeld in drie categorieën (A, B of C) in mate van belangrijkheid. Deze methode kan uitgevoerd worden op zowel het vlak van directe inkoop als de indirecte inkoop. De ABC-analyse is gebaseerd op het Pareto principe (80-20 regel).
Het doel van een ABC-analyse binnen de zakelijke inkoop is om een eerste beeld te kunnen krijgen van de te voeren inkoop- of leveranciersstrategie. De analyse bekijkt een reeks leveranciers of artikelen op verschillende niveaus van belangrijkheid. Daarbij kan gekozen worden voor verschillende meetvariabelen, maar de meest gangbare verdeling is op basis van omzet. Er wordt dan een lijst opgesteld van artikelen of leveranciers waarin in volgorde van aflopende bijdrage te zien is welke leveranciers (of artikelen) de meeste omzet opleveren en welke de minste omzet opleveren over een bepaalde tijdsperiode. Je krijgt hiermee in beeld welke leveranciers qua inkoopomzet het belangrijkste zijn, hoeveel leveranciers er zijn, met wie een partnerschap relevant kan zijn, van welke leveranciers je uitgebreidere informatie moet bijhouden, enzovoort.
De drie categorieën van de ABC-analyse
Categorie A: deze 20% van de leveranciers (of artikelen) vormt circa 80% van de jaarlijkse inkoopomzet. Leveranciers (of artikelen) in deze categorie veroorzaken een groot deel van de omzet, terwijl ze slechts een klein deel van de afzet bedragen. Volgens de 80/20 regel van het Pareto principe zijn dit de leveranciers (of artikelen) die slechts 20% van het totale bestand bevatten, maar zorgen voor 80% van de totale omzet. Voor een bedrijf zijn de leveranciers (of artikelen) uit deze groep vaak het belangrijkste en daarom is het van cruciaal belang voor een bedrijf om deze leveranciers te behouden of de artikelen op voorraad te hebben.
Categorie B: deze 30% van de leveranciers (of artikelen) vormt circa 15% van de jaarlijkse inkoopomzet. Leveranciers (of artikelen) in deze categorie vormen de producten met een middelmatige vraag, het gaat hierbij vaak om 30% van de producten uit het totale productassortiment die een aandeel in de totale omzet hebben van 15%.
Categorie C: deze 50% van de leveranciers (of artikelen) vormt circa 5% van de jaarlijkse inkoopomzet. Leveranciers (of artikelen) in deze categorie zijn de producten die een groot aandeel hebben in de totale afzet, maar slechts een klein aandeel in de totale omzet. Voor veel bedrijven gaat de vergelijking op dat 50% van het totale productassortiment in deze categorie valt maar dat deze producten slechts zorgen voor 5% van de totale omzet. Producten in deze categorie zijn voornamelijk NPR goederen of MRO artikelen.
Artikelen + leveranciers — Direct + indirect vlak
De ABC-analyse voor artikelen of leveranciers kan uitgevoerd worden op zowel het vlak van directe inkoop als de indirecte inkoop. Afhankelijk van op welk deel van de leveranciers (of artikelen) de focus ligt, kan een ABC-Analyse over zowel het volledige inkoopvolume als over een klein deel van het inkoopvolume uitgevoerd worden.
Wanneer gekeken wordt naar het volledige inkoopvolume, moeten ook indirecte goederen een deel uitmaken van de analyse.
Stappenplan voor het uitvoeren van een ABC-analyse
1. Stel een lijst op van leveranciers (of artikelen) in volgorde van aflopende bijdrage aan de inkoopomzet over een bepaalde tijdsperiode.
2. Bereken de cumulatieve waarde per leverancier (of artikel) voor de inkoopomzet.
3. Zet in een grafiek het aantal leveranciers uit (in procenten) tegenover de cumulatieve bijdrage aan de omzet (ook in procenten). Zo ontstaat het Pareto-diagram, waarbij duidelijk te zien is welke leveranciers (of artikelen) horen bij de groepen A, B of C.
4. Pas de inkoop- of leveranciersstrategie aan indien dit nodig is. Reduceer bijvoorbeeld de kosten door het aantal leveranciers te verminderen, C-artikelen bij één aanbieder aan te schaffen of door het implementeren van een inkoopoplossing.
Voordelen van een ABC-analyse
Door het maken van een ABC-analyse wordt duidelijk hoe de inkoopomzet is verdeeld over de verschillende leveranciers. Dat levert de volgende voordelen op:
Bepalen welke leveranciersstrategie gevoerd moet worden
Inzicht in de leveranciersverdeling en de totale kosten
Besparingen door reductie in het aantal leveranciers op het gebied van directe inkoopkosten
Verminderen logistieke kosten (minder leveringen, minder facturen, enzovoort).
Nadelen van een ABC-analyse
ABC-analyse uitvoeren is tijdrovend
Het moet regelmatig gebeuren
Vriendschappelijke leveranciersrelaties kunnen verloren gaan door reductie
Bekijkt voornamelijk monetaire waarde en verwaarloost het productieproces en andere aspecten
Strategische implicaties van een ABC-analyse voor leveranciersstrategie
Voor ieder van de drie groepen leveranciers is een andere strategische benadering nodig. Verminder bijvoorbeeld het aantal C-leveranciers door ze te bundelen en voer een Kraljic Matrix analyse uit voor de A en B leveranciers.
A Leveranciers
De A leveranciers zijn belangrijke leveranciers voor de organisatie. Het belang om deze groep uitvoerig te volgen is vanzelfsprekend. Bekijk door middel van de Kraljic Matrix om wat voor soort leveranciers het gaat en stem daar de strategie op af.
Het aantal leveranciers in de A groep zegt wat over mogelijk te volgen strategieën, er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een inkooprisico of juist een inkoop kans. Als de organisatie 80% van het inkoopvolume uitgeeft bij een zeer klein aantal leveranciers levert dit extra inkooprisico op. Bedenk bijvoorbeeld wat er gebeurt als er met een van deze leveranciers problemen zijn. Als de groep A leveranciers erg groot is, kan dit duiden op een kans voor schaalvergroting en kan er afscheid genomen worden van leveranciers.
B Leveranciers
Bekijk het belang van deze leveranciers, wellicht kunnen de producten en diensten van deze leveranciers worden gebundeld met een andere leverancier zodat schaalvergroting ontstaat en nieuwe A leveranciers gecreëerd worden.
C Leveranciers
Deze meerderheid van de leveranciers heeft geen groot aandeel in de totale inkoop omzet, maar vanwege de grootte van de groep kunnen zij voor veel werk zorgen. Daarom is het hier belangrijk om te sturen op schaalvergroting en afscheid te nemen van overbodige leveranciers. De leveranciers waar toch zaken mee worden gedaan, moeten afgerekend worden op organisatie efficiëntie, bijvoorbeeld door te kijken naar prijs- en leverbetrouwbaarheid. Ook moet in deze groep goed gekeken worden of de aankopen die buiten contract worden gedaan niet eigenlijk bij een andere leverancier binnen een contract vallen (Maverick buying).